Qué puedes hacer cuando un miembro de tu equipo no cumple con tus expectativas

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Lidera tu Equipo

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Recientemente trabajé con un directivo que expresaba su frustración, desconcierto y desconfianza porque un miembro de su equipo no cumplía con su trabajo.

Su preocupación era legítima pues había intentado motivarlo y apoyarlo para incrementar su productividad sin éxito. Además, así como él no había escogido a esta persona para estar en el equipo (ya estaba allí cuando asumió el mando) tampoco, por política de recursos humanos, podía destituirlo.

¿Te identificas con esta sensación de impotencia?

¿Las consecuencias?

Para el directivo: más carga de trabajo puesto que decidió limitar lo que delegaba a esa persona y, además, dedicaba más tiempo a supervisarlo. A pesar del sobre-esfuerzo el directivo no observaba una mejora sustancial en los resultados de su trabajador, lo que le generaba dudas acerca de su capacidad para motivar y delegar.

Para el trabajador: aislamiento, desmotivación y desinterés.

Para el resto del equipo: más trabajo, pues los proyectos difíciles y las tareas complicadas se distribuían entre ellos. Esto hacía que surgiera el sentimiento de injusticia, pues al que trabaja menos y con escasa calidad se le “recompensa” con menos carga de trabajo.

¿Reconoces este tipo de círculos viciosos en tus equipos?

¿Cómo trabajamos con el directivo para incrementar la eficiencia de este componente del equipo y mejorar el rendimiento del equipo?

  1. Analizamos el desempeño del trabajador. Examinamos los momentos concretos en los que había cumplido con su trabajo y momentos en los que no. Esto sirvió para que su jefe:

Reconociera los cualidades positivas del trabajador, puesto que al estar enfocado en lo negativo lo positivo resultaba más difícil de observar.

– Definiera cuáles son los comportamientos específicos del trabajador contrarios a lo que él y su equipo esperaban

Determinara las competencias que echaba en falta para que este miembro de su equipo cumpliera con sus expectativas

 Volver a revisar los hechos específicos sirvió para que el líder del equipo contemplara en una dimensión más realista las deficiencias del trabajador. Fue como coger un paño, desempañar las gafas y volvérselas a poner.

2. Revisamos las conversaciones de feedback que había entablado en el pasado con este trabajador y el resultado de las mismas. Este ejercicio ayudó al directivo a:

– Percatarse que el lenguaje utilizado había sido muy general, había transmitido su insatisfacción pero no había sido eficaz en trasladar específicamente qué encontraba deficiente. Además, no había hecho una petición de aspectos concretos que quería que el trabajador mejorase. Por lo tanto, este último conocía que no había cumplido con las expectativas pero no qué hacer para empezar a cumplirlas. Esta toma de consciencia por parte del directivo fue reveladora, ya que, generalmente, una de sus cualidades era la de dar feedback y hacer peticiones. En este caso, reconoció que se le dificultaba, pues consideraba que los errores de este trabajador los consideraba demasiado obvios, que no deberían cometerse. Esta dificultad se traducía en un sentimiento de rabia y de vergüenza que impedían una comunicación transparente y eficiente con su colaborador.

-Sin una petición clara era complejo para el trabajador “adivinar” qué cambios requería hacer, lo cual había aumentado el nivel de inseguridad del mismo.

Sin una petición clara era complejo para el trabajador “adivinar” qué cambios requería hacer, lo cual había aumentado el nivel de inseguridad del mismo.

– La consecuencia de la manera en que fue formulada el feedback fue una supervisión más “paternalista” que incomodaba al jefe y que no había traído una mejora en la calidad del trabajo. Aunque, nos faltaban datos, puede que este tipo de supervisión también fuera incómodo para el trabajador.

¿Cómo jefe, has sentido alguna vez vergüenza o rabia al dar feedback a uno de tus colaboradores?

3. Preparamos una serie de conversaciones en donde el directivo expresaba claramente, enfocándose en los hechos, cuáles habían sido las consecuencias del comportamiento del trabajador provocados al negocio y al equipo .

-En estas conversaciones el reconocimiento de los sentimientos fue una diferencia con respecto a las conversaciones anteriores, así como basarlas en los hechos dando ejemplos específicos.

– Además, el directivo solicitó con claridad los cambios esperados al trabajador y buscó una solución conjunta al problema (involucró al trabajador en la búsqueda de un objetivo y en la manera de conseguirlo).

4. El directivo se planteó la pregunta ¿Qué puedo hacer yo para impulsar positivamente a este trabajador en el áreas que necesita desarrollar?

Al analizar los hechos, el directivo se percató que el trabajador mostraba deficiencias en los momentos donde la interacción social con personas diferentes al departamento eran necesarias. En esos momentos, el liderazgo y la comunicación efectiva del trabajador disminuían.
Las habilidades sociales se pueden aprender. En lugar de tener una aproximación paternalista en la supervisión de este miembro del equipo, el directivo se dio cuenta que el trabajador necesitaba más una relación de tipo mentor en el área relacional. Esta aproximación al mentoring también significó un cambio positivo en el interés del directivo hacia su colaborador.

El cambio de perspectiva del directivo, la puesta en marcha de una comunicación diferente y el seguimiento del trabajo de su colaborador fue un proceso de 3 meses. Hubo un cambio de actitud no sólo por parte del directivo y su colaborador sino por el equipo aparte de una mejora sustancial en la calidad del trabajo del trabajador y por ende, del grupo.

Así que, no olvides los aspectos básicos a realizar en el momento de en el que unos de tus colaboradores no cumpla con su trabajo:

  • Analiza los hechos silenciando tus voces interiores que juzgan y rechazan.
  • Revisa  si tu forma de dar feedback y hacer peticiones ha sido efectiva ¿Ha sido precisa y realizada de un modo transparente y auténtico?
  • Haz la pregunta ¿Qué puedo hacer para apoyar a mi colaborador en la obtención de las habilidades que necesita?
  • Ten las conversaciones necesarias para crear un ambiente de confianza en el que revisar las acciones, dar feedback, hacer peticiones sea fácil tanto para ti, como directivo, como para el trabajador.

¿Estás Preparado para afrontar a un miembro de tu equipo que no cumple con tus expectativas?

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